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为什么组织会消亡而城市却能永存

为什么组织会消亡而城市却能永存

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为什么组织和公司会消亡,而城市却似乎依然存在?为什么西罗马帝国在公元476年灭亡,而东罗马帝国却又延续了近1,000年? 

虽然两个帝国都衰落了,但两国的许多城市却一直延续至今。为什么呢? 

虽然可以从多个层面来探讨答案:宇宙学、神学、物理学、政治学等等,但本文只关注社会层面,即我们可以切实体验并可能影响的层面。

本书广泛且通俗易懂地介绍了生物体、公司、组织和城市的生命周期 规模:生物体、城市和公司的生命、生长和死亡的普遍规律. Geoffrey West 回顾了 圣菲学院 探索 异速生长尺度方程 将能量利用与寿命联系起来。生物体和公司规模“亚线性”:生物体基于质量 以及基于规模经济和利润的公司。另一方面,城市则基于人口、价值创新和创意创造而“超线性”扩张。非营利组织似乎遵循一种定义不明确且不稳定的中间模式,仍有待进一步探索。

的概念 已扩大 熵的概念从最初的能量转移损失,扩展到涵盖多个系统中的随机性、模糊性和无序性:统计力学、信息、决策、社会系统和组织。组织的可持续性取决于特定组织减轻此类熵影响的能力。

在封闭系统中,熵总是增加并且不可逆。 贾和王 强调组织减轻熵值影响的努力取决于成员个人减轻熵值影响的能力。他们推荐了一种四维控制模型:

  • 增加学习,让个人乃至组织接受新思想。
  • 有意识地关注目标。
  • 对建设性变革持开放态度。
  • 要明白承担一定程度的风险是必要的。

过去几年里,我经历了几个对我来说很重要的组织的“消亡”。虽然我从未达到过鹰级童子军的级别(我停留在倒数第二级终身童子军),但美国童子军在我的青春岁月中扮演了至关重要的角色。我大三时在一个组织里度过了,这个组织为维也纳大学的美国学生提供学习便利。那是一段不可思议的改变人生的经历(我未来的妻子也是一名学生),但我印象最深刻的是,许多有着截然不同人生经历的学生能够走到一起,形成一种近乎自然的联系。

我的职业生涯以参与两个组织为标志,这两个组织都具备将个人融入更大整体的能力。其中一个组织在十年间从一家看似普通的社区医院发展成为一家大型医疗中心。我在那里做过外科技师、医学生和实习医生,最后担任眼科主任并当选为总参谋长。另一个组织是一个专科协会,致力于为整个美国和加拿大打造一流的教育项目。

我参加了一所知名商学院的医学管理硕士学位(MMM)课程,在那里我学到了很多构成本文概念的知识。最后,我和我的妻子、孩子加入了一个充满圣灵的教会,并在那里生活了30多年,这个教会逐渐发展成为一股遍布全球的属灵力量。

所有这些组织都有一个共同的特点: 它们远大于各部分之和。它们都怀揣着一个“崇高的目标”,激励参与者竭尽全力,影响着他们所处的世界。然而,在短时间内,它们要么萎缩,要么彻底崩塌。原因何在?

In 驱动器:激励我们的令人惊讶的真相丹·平克解释说,金钱并非许多人认为的主要动力。相反,最有效的动力是:人类内心深处渴望掌控自己的生活,渴望学习和创造新事物,渴望让自己和世界变得更好。 自主、精通目的 比财务收益本身更有活力。 

沃伦·本尼斯——“学术领导力研究之父”,指导了我在南加州大学商学院的导师戴夫·洛根. 部落领导力:利用自然群体构建繁荣组织Logan 和他的合著者描述了 10 多年来关于关键作用的实证研究结果 组织文化 在组织绩效中扮演的角色。Logan 和我继续扩展了组织文化的定义, 埃德加·沙因 到: ”通过多元化视角看待基于共同历史、核心价值观、目标和未来的建设性适应模式和能力。”

组织文化是 米姆 并传播 通过组织 通过言语和非言语交流。作为模因,它既改变信仰,也改变行为。它带来了一种有意识或潜意识的渴望,想要将自己传播给组织中的其他成员。 

尽管文化模因能够强烈地影响一个组织,但它并非不可改变。外部和内部的压力以及反向模因可以改变或消除其影响力。

In 部落领导, Logan 和他的合著者描述了组织文化的 5 个层次,以及该层次组织行为的描述和相应的标语:

我亲身经历并在上面描述的每个组织都已达到 5 级或 4 级高水平的文化,但未能保持下去。 它们要么被改造成其他实体,无法维持其“崇高事业”,要么完全不复存在。在大多数情况下,它们未能在“共享”组成部分(“历史、核心价值观、宗旨和未来”)和“观点的多样性。” 一些人把过多的资源和时间投入到他们的“产品”上,却忽略了投入足够的时间去开发他们的 文化。 在其他情况下,领导层忽视了促进与成员对话和倾听他们关切的重要性。他们忘记了他们的“客户”。

Josh Stylman 在最近发表于 Brownstone 的文章中探讨了这一点,“专业化如何导致系统性邪恶” Stylman 的文章中提出了许多重要的观察——太多了,无法在此一一列举——但最让我印象深刻的是他的观点: 专业化甚至会让最敏锐的人看不清全局. 领导者很容易忽视组织文化,将其作为首要关注点之一。他们可能忙于砍柴,却忘记了磨斧头。

组织文化至关重要,因为它是应对组织熵值不可避免的递增的手段。组织文化常常被视为理所当然,并被认为永远存在。然而,事实并非如此。虽然组织文化的提升需要付出努力,但它也可能很快消失,而且一旦消失,就很难恢复。然而,有一些特定的工具可以提升和维护组织文化。例如:在沟通中使用基于未来的生成性语言,使用“三元组”进行个人问责,填补“结构洞”以增加信息多样性,以及采用矩阵式组织结构而非中心辐射式结构。

虽然组织领导者在这个过程中发挥着重要作用,但他们的主要贡献是 便利,不 税收. 组织文化是 紧急 流程。它必须是真实的,并且是各个层面(而不仅仅是高层管理人员)不可或缺的品质。

当我们试图将我们在政治舞台以及医疗自由运动中取得的成果付诸实践时,我们当前的处境中有一些重要的教训。 Afternoon Tea 圣菲研究所的研究尤其关注如何促进一种新兴且真实的组织文化。它相对简单,不耗费资源,却又极其有效。

这种“正式的非正式聚会”让来自不同学科的人士聚集在一起,分享知识,并与可能不属于自己专业网络的同事建立联系。每周 布朗斯通作家小组 Zoom 会议是另一个例子,它为成员提供了一个广泛交流来自不同背景和经验的见解的平台,即使他们分布在不同的地理位置。

史蒂文·约翰逊在 好点子从何而来:创新的自然史。这种异花授粉也是周期性 泵和管道 休斯顿会议:

Pumps & Pipes 是一个跨行业的创新者网络,致力于解决问题。我们专注于通过研讨会、项目和活动等形式,促进融合创新。我们相信,这种方式将推动航空航天、能源和医疗行业的重大进步。

这个名字来自 偶然的合作 外科医生拉扎尔·格林菲尔德(Lazar Greenfield)和石油工程师加曼·金梅尔(Garman Kimmel)合作发明了一种过滤器,可以防止肺栓塞,但不会堵塞下腔静脉。该过滤器基于更大的装置,可以防止污泥堵塞管道。对于只阅读外科文献或只与同行交流的外科医生来说,这种知识无疑是封闭的。 

更为成功的医疗器械是通过扩展 深度 避免和治疗肺栓塞的知识。实际的Kimray-Greenfield过滤器已被取代,但个人与患者之间合作的概念 类似的问题,但情况却截然不同,仍然存在。这是 宽度 知识的积累可以带来巨大的飞跃,我相信这正是乔什·斯蒂尔曼所描述的。

 正如 Alan Lumsden 所说, 泵和管道 发布会上, 在2022: 

我们能从彼此身上学到什么?对方的工具包里有什么?很多解决方案已经存在,但有时我们却无法洞察他们的工具包。这已成为过去15年来Pumps & Pipes公司发展的驱动力。

当组织对外部信息的开放程度允许并鼓励创新时,它就不再封闭,其结果是组织熵的减少。 如果我们希望医疗自由运动蓬勃发展并产生影响,我们必须同样有意识地努力提高个人学习能力,并扩大 拓展我们的知识和经验,并与他人分享这些知识和经验。这些行动将促进整个组织的文化,并最大限度地提高我们个人和集体的绩效。

不幸的是,一些人会将此视为一种威胁,因为有些利益相关者对 现状 或者只是在斗争的某一特定方面:

我们都必须警惕自身短视的观点,并欢迎对其他解释或概念进行真诚的讨论。简而言之,我们必须继续推进我们自身的组织文化,并且:

继续根据我们共同的历史、核心价值观、目标和从多元化视角看待的未来,建设性地适应不断变化的形势。

如果我们不积极地适应新兴形势,不认识到那些我们甚至可能从未想象过的新兴机遇,我们就有可能专注于赢得小规模的战斗,最终却输掉整场战争。我们必须专注于开放和好奇,借鉴“他人的工具包”,但仍然忠于我们的历史、核心价值观和目标。凭借这种有针对性的方法,我们将最有可能实现我们共同憧憬的未来。


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